Durante muitos anos, a transformação digital levou empresas de diferentes setores a ampliar sua presença em novos canais. Websites, redes sociais, e-mail marketing, CRM, aplicativos, webinars, mídia digital e plataformas de conteúdo passaram a conviver com eventos, congressos e relacionamento presencial.
Na saúde, esse movimento trouxe ganhos importantes, mas também expôs um problema: ampliar os pontos de contato não garante, por si só, uma experiência integrada.
Esse é um dos equívocos mais frequentes quando se fala em omnichannel. A presença em diferentes canais pode aumentar alcance e frequência, mas só se transforma em uma estratégia verdadeiramente integrada quando existe uma lógica comum entre eles, orientada pela jornada e pelas necessidades de cada público.
A distinção entre multicanalidade e omnichannel é amplamente discutida na literatura acadêmica. Em artigo publicado no Journal of Retailing, Verhoef, Kannan e Inman (2015) analisam a transição de uma lógica baseada em múltiplos canais para outra, na qual os diferentes pontos de contato passam a ser considerados de forma integrada ao longo da jornada.¹
Essa mudança de perspectiva parece simples, mas altera profundamente o planejamento. Em uma estratégia multicanal, é possível que site, e-mail, mídia, CRM, eventos e força de vendas estejam ativos ao mesmo tempo sem necessariamente compartilhar informações ou responder a uma mesma lógica de relacionamento.
O cenário é conhecido: o profissional recebe um conteúdo por e-mail, participa de um webinar, acessa o site, conversa com um representante e, ainda assim, cada nova interação parece começar do zero. Há atividade em vários canais, mas pouca continuidade entre eles.
Em healthcare, essa fragmentação ganha outras camadas, porque raramente existe apenas um público envolvido. Dependendo da categoria, uma mesma jornada pode incluir profissionais de saúde, pacientes, cuidadores, farmacêuticos, hospitais, clínicas, distribuidores, varejo, pagadores, sociedades médicas e equipes internas da própria indústria.
Em trabalho publicado no Journal of Marketing, Lemon e Verhoef (2016) mostram que a experiência do cliente se forma a partir de múltiplos pontos de contato, alguns controlados pela empresa, outros por parceiros, pelo próprio indivíduo ou por fatores externos.²
Essa leitura é especialmente relevante para a saúde, porque uma parte importante da jornada acontece fora dos canais controlados pelas marcas.
Por isso, segmentar públicos apenas por perfil demográfico, especialidade ou comportamento anterior é insuficiente. É preciso compreender também o contexto em que cada interação ocorre.
A evolução das plataformas digitais ampliou significativamente a capacidade de personalização. Ao mesmo tempo, também popularizou versões bastante superficiais desse conceito.
Trocar o nome no e-mail, ajustar uma peça por especialidade ou dividir uma base em grupos diferentes pode ser útil, mas não significa necessariamente que a marca esteja entregando uma experiência mais relevante. A personalização começa com uma compreensão mais ampla do histórico de interação, das preferências, dos interesses e do momento da jornada.
Em healthcare, esse raciocínio é particularmente importante. Se um profissional participou recentemente de uma aula científica sobre determinado assunto, essa informação deveria influenciar a interação seguinte. Se buscou determinado conteúdo ou solicitou uma informação à força de vendas, esse interesse pode ajudar a definir o próximo ponto de contato. Se demonstra preferência por interações presenciais ou digitais, isso também deveria ser considerado.
Outro erro recorrente é tratar omnichannel como sinônimo de digitalização. Na prática, a integração dos canais não pressupõe substituir o relacionamento presencial. Em muitos contextos, ocorre justamente o contrário: a interação de campo continua tendo papel central e passa a ser complementada por outros pontos de contato.
Dados da Veeva sobre o relacionamento da indústria com profissionais de saúde (HCPs, na sigla em inglês) mostram que o acesso a esses profissionais cresceu justamente com a combinação entre encontros presenciais e reuniões por vídeo, e que as equipes de campo com melhores resultados são as que integram o digital à rotina presencial.³
Isso importa porque o valor de cada canal depende da função que ele desempenha:
• Conversa presencial: pode ser mais adequada para uma discussão complexa;
• E-mail: pode aprofundar um tema já apresentado;
• Webinar: amplia o acesso a determinado conteúdo;
• Plataforma: mantém a informação disponível sob demanda;
• Mensagem direta: pode resolver uma dúvida específica.
Uma estratégia omnichannel pode parecer consistente em uma apresentação e, ainda assim, esbarrar em dificuldades na prática. Isso acontece porque a integração exige coordenação entre áreas que nem sempre operam com os mesmos objetivos, indicadores ou informações, como marketing, vendas, medical affairs, acesso, dados, tecnologia e parceiros externos. Omnichannel, portanto, não é uma disciplina isolada.
Um CRM pode reunir grande volume de dados e gerar pouco valor se essas informações não retornarem ao planejamento. Uma jornada bem desenhada perde utilidade se cada área trabalhar apenas a sua própria etapa. No fim, a integração externa depende, em grande medida, da integração interna.
A digitalização trouxe uma quantidade muito maior de métricas para o marketing. Hoje, é possível acompanhar impressões, cliques, taxa de abertura de e-mails, acessos, audiência, engajamento e diferentes formas de conversão. Essas informações continuam sendo importantes, mas, quando avaliadas isoladamente, explicam pouco sobre a experiência como um todo.
Uma estratégia omnichannel exige uma leitura mais conectada desses dados. É preciso entender quais interações contribuíram para aumentar o interesse, quais pontos de contato funcionam melhor em determinados momentos, onde ocorre perda de atenção, quais conteúdos têm maior relevância e quando a intervenção da força de vendas acrescenta mais valor.
Em muitos projetos, o planejamento ainda começa pela definição dos canais e dos formatos que precisam ser produzidos. E-mail, webinar, landing page, materiais para a força de vendas, mídia e conteúdo para redes sociais entram na discussão antes mesmo de existir uma compreensão clara da jornada. Essa ordem tende a limitar a estratégia.
O trabalho ganha consistência quando começa pela leitura do mercado, dos públicos e dos diferentes momentos da experiência. A partir daí, torna-se possível identificar necessidades, oportunidades de interação e pontos em que a marca pode efetivamente acrescentar valor. Só depois dessa análise faz sentido definir canais, conteúdos, formatos e frequência.
Esse processo também ajuda a evitar o excesso de comunicação. Nem todo público precisa ser impactado por todos os canais, assim como nem toda etapa da jornada exige uma nova interação.
Ao longo dos últimos anos, o conceito de omnichannel amadureceu. No início, grande parte da discussão estava concentrada na integração entre canais presenciais e digitais. Depois, ganhou força a necessidade de conectar dados, conteúdos e diferentes pontos de contato.
Hoje, a questão envolve um ecossistema mais amplo, formado por pessoas, instituições, plataformas, tecnologia, dados e diferentes relações de influência. Por isso, antes de pensar em canais, é preciso organizar a informação.
Esse é um ponto central na atuação da D’Lucca. A construção de uma estratégia omnichannel consistente costuma começar muito antes da definição de formatos, plataformas ou fluxos de comunicação. Começa pela capacidade de reunir informações dispersas, aprofundar a leitura do mercado, estruturar pesquisas, cruzar dados e transformar esse conjunto em uma visão clara sobre públicos, jornadas, comportamentos, barreiras e oportunidades.
Em healthcare, esse trabalho é particularmente relevante porque as informações raramente estão concentradas em uma única fonte. Elas podem vir de pesquisas quantitativas e qualitativas, estudos de mercado, dados de comportamento, indicadores de performance, interações da força de vendas, social listening, entrevistas, análises de concorrência, tendências regulatórias e conhecimento acumulado sobre a categoria.
O valor está menos em ter acesso a esses dados e mais em saber organizá-los de forma útil para a tomada de decisão.
É a partir dessa leitura que se torna possível identificar quais públicos merecem maior atenção, quais necessidades aparecem em cada etapa da jornada, onde existem lacunas de informação, quais conteúdos podem gerar mais valor e qual papel cada canal deve desempenhar. Essa capacidade de síntese ajuda a evitar um dos problemas mais comuns em projetos omnichannel: começar pela execução antes de existir uma lógica estratégica que conecte as diferentes frentes.
Referências:
1. VERHOEF, P. C.; KANNAN, P. K.; INMAN, J. J. From multi-channel retailing to omni-channel retailing: introduction to the special issue on multi-channel retailing. Journal of Retailing, v. 91, n. 2, p. 174-181, 2015. Disponível em: https://doi.org/10.1016/j.jretai.2015.02.005. Acesso em: outubro de 2026.
2. LEMON, K. N.; VERHOEF, P. C. Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, v. 80, n. 6, p. 69-96, 2016. Disponível em: https://doi.org/10.1509/jm.15.0420. Acesso em: outubro de 2026.
3. VEEVA SYSTEMS. Veeva Pulse shows post-pandemic HCP access nearing 80% in key specialties driven by digital engagement. 15 nov. 2022. Disponível em: https://veeva.com/?p=75049. Acesso em: outubro de 2026.
